محمد صادقی، مدیرعامل بهسازان ملت در گفتوگویی با رسانه «چابک آنلاین» به بررسی وضعیت فعلی صنعت بانکداری، روندهای پیشرو و چشمانداز آینده این حوزه میپردازد و تلاش دارد تصویری کلی از مسیر تحول صنعت مالی و اعتباری ارائه دهد.
شما را به خواندن متن کامل این گفتوگو دعوت میکنیم:
با توجه به شرایط فعلی صنعت بانکداری، «بانک فردا» چه ویژگیهایی باید داشته باشد؟
امروز مهمترین مأموریتی که در این شرکت دنبال میکنیم، ساختن راهحلهایی برای فردا است و برای تحقق آن به صورت جدی تلاش میکنیم. با این حال، انتظاری که سالها از شرکتهایی مانند بهسازانملت در ایران شکل گرفته، همچنان محدود به همان نقش سنتیِ پیادهسازی و نگهداشت Core Banking است؛ تمرکز بر ارائه مجموعهای از خدمات مشخص در قالب سامانههای متمرکز. این در حالی است که این رویکرد دیگر پاسخگوی نیازهای امروز نیست.
انتظار مشتری تغییر کرده است؛ مشتری دیگر نمیخواهد خدمات را صرفاً از کانالهایی که بانک تعیین کرده مثل شعبه، اینترنت بانک یا موبایل بانک دریافت کند. او انتظار دارد در همان لحظهای که به خدمتی نیاز دارد و در همان بستری که حضور دارد، آن خدمت را دریافت کند. شکلگیری فینتکها و اکوسیستمهای دیجیتال این انتظار را به وضوح تقویت کرده است.
در این شرایط، بانکداری فردا به سمت «بانکداری نامرئی» و حضور در دل اکوسیستمها حرکت میکند. به این معنا که خدمات بانکی نه به عنوان یک مقصد مستقل بلکه به عنوان بخشی از یک تجربه یکپارچه در اختیار مشتری قرار میگیرد. نمونههایی مانند مدلهای BNPL نشان میدهد که مشتری ترجیح میدهد خدمت مالی را دقیقاً در نقطه نیاز دریافت کند، حتی اگر هزینه آن بالاتر باشد.
مسئله اینجاست که در بسیاری از موارد، ما صرفاً خدمات سنتی را الکترونیکی کردهایم، بدون آنکه فرآیندها را بازطراحی کنیم. در حالی که تحول دیجیتال مستلزم مهندسی مجدد فرآیندها و سادهسازی تجربه مشتری است و نه فقط کاغذ را به سیستم تبدیل کردن.
«بانکداری فردا» مبتنی بر پلتفرم است. بانک باید بتواند نیازهای مشتری را در بسترهای مختلف شناسایی و خدمات را به صورت ماژولار و تجمیعی ارائه کند. در این مدل، بانک به جای ارائهدهنده صرف خدمات مالی، به یک تسهیلگر در اکوسیستمهای کسبوکار تبدیل میشود و میان مشتریان حقیقی و حقوقی ارتباط معنادار ایجاد میکند.
برای مثال، اگر مشتری در یک پلتفرم خرید یا سفر حضور دارد باید بتواند در همان بستر به خدمات مالی، اعتباری و سایر نیازهای مرتبط دسترسی داشته باشد. این اتصال میان تقاضا و عرضه، زمانی ارزش واقعی ایجاد میکند که بانک بتواند دادههای خود را به درستی به کار بگیرد و شناخت دقیقی از مشتری داشته باشد.
در اینجا موضوع «شناخت مشتری» اهمیت ویژهای پیدا میکند. آنچه امروز در بسیاری از موارد اجرا میشود، بیشتر «شناسایی الکترونیکی» یا eKYC است، در حالی که نیاز امروز، شناخت عمیق رفتار، خواستهها و ظرفیتهای مشتری است. بدون این شناخت، طراحی خدمات مؤثر و شخصیسازیشده در اکوسیستم ممکن نیست.
از سوی دیگر، مدل درآمدی بانکها نیز نیازمند بازنگری است. تمرکز سنتی بر جذب سپرده و اعطای تسهیلات، بانک را به بازیگر «پول داغ» تبدیل کرده است. در حالی که در مدلهای جدید، نقش اعتبار پررنگتر میشود. بانک با اتکا به اعتبار مشتری و ابزارهای اعتباری متنوع میتواند جریانهای اقتصادی را بدون اتکا به نقدینگی مستقیم تسهیل کند.
این رویکرد علاوه بر افزایش کارایی اقتصادی، به کاهش فشارهای تورمی نیز کمک میکند و در عین حال، مدل درآمدی بانک را از اتکا به «حاشیه سود» به سمت «درآمدهای کارمزدی و مشارکتی» سوق میدهد.
در سطح کلان، بانکداری فردا به سمت مدلهای جامع حرکت میکند؛ جایی که بانک علاوه بر خدمات بانکداری خرد (Retail Banking)، در حوزههای بانکداری شرکتی (Corporate Banking)، بانکداری خصوصی (Private Banking)، بانکداری سرمایهگذاری (Investment Banking) و مدیریت ثروت (Wealth Management) نیز نقشی فعال ایفا خواهد کرد تا به یک شریک تجاری و مشاور قابل اعتماد برای مشتری تبدیل شود.
بنابراین «بانک فردا» بانکی است پلتفرمی، دادهمحور، اکوسیستمی و مبتنی بر اعتبار؛ بانکی که در لحظه نیاز مشتری، کنار او حضور دارد نه در کانالهای از پیشتعریفشده.
با این وجود فکر میکنید چه تغییراتی در درون بانکها برای تحقق این مدل ضروری است؟
تحول بانکداری بدون تغییرات درونسازمانی امکانپذیر نیست. ساختار بسیاری از بانکها بهویژه در شعب، همچنان مشابه سه دهه گذشته است. تغییرات ظاهری نظیر طراحی فضا نمیتواند جایگزین تحول واقعی شود!
برای حرکت به سمت بانکداری پلتفرمی، سه مؤلفه کلیدی باید همزمان تغییر کند: فرهنگ سازمانی، فرآیندها و زیرساختهای فناوری. اگر این سه ضلع با هم اصلاح نشوند، هر حرکت نوآورانهای در نهایت به ساختار سنتی بازمیگردد.
تجربه نشان داده است که در برخی موارد، نوآوریهایی در بانکها شکل میگیرد اما به دلیل عدم تطابق با ساختار کلان سازمان، بعد از مدتی متوقف یا جذب ساختار سنتی میشود. بنابراین، تداوم تحول نیازمند عزم جدی در سطح راهبردی و بازطراحی بنیادین مدل کسبوکار بانک است.
با توجه به اینکه چالشهای امروز در بانکداری فردا تأثیرگذار هستند، مهمترین بدهکاری نظام بانکی به مشتریان را چه چیزی میدانید؟
مهمترین بدهکاری نظام بانکی، نوع نگاه به مشتری است! هنوز در بسیاری از موارد، مشتری به عنوان دریافتکننده خدمت دیده میشود و نه یک «شریک تجاری». این در حالی است که در مدلهای نوین بانکداری، رابطه بانک و مشتری بر پایه خلق ارزش مشترک تعریف میشود.
وقتی مشتری به عنوان شریک تجاری در نظر گرفته شود، رویکرد بانک به طور طبیعی تغییر میکند. در این حالت، بانک صرفاً ارائهدهنده خدمات مالی نیست بلکه در رشد و توسعه کسبوکار مشتری نقشی فعال ایفا میکند. چنین نگاهی زمینهساز شکلگیری تعاملات عمیقتر و حرکت به سمت مدلهای اکوسیستمی و پلتفرمی است؛ جایی که بانک و مشتری در یک بستر مشترک به صورت همافزا فعالیت میکنند.
این تغییر نگاه، صرفاً یک مفهوم نظری نیست و باید در تجربه روزمره مشتری نیز قابل لمس باشد. ارتباط بانک با مشتری نباید به تعاملات حداقلی و مقطعی محدود شود. لازم است این ارتباط به صورت مستمر، هوشمند و مبتنی بر نیازهای واقعی مشتری شکل بگیرد.
کارجویان نسل جدید، کار را به فناوری سپردهاند
این «تعامل مستمر و هوشمند» در عمل چه ویژگیهایی دارد؟
به این معنا که نقاط تماس بانک با مشتری از حالت منفعل خارج شود. برای مثال، زمانی که مشتری وارد موبایل بانک میشود نباید صرفاً برای انجام یک تراکنش باشد. سامانه باید بتواند متناسب با رفتار و نیاز او، خدمات مرتبط ارائه دهد؛ از یادآوری تعهدات مالی مانند سررسید چک گرفته تا پیشنهادهای متناسب با الگوی مصرف یا فعالیت اقتصادی مشتری.
نمونههای سادهای از این رویکرد وجود دارد مانند پیامهای مناسبتی که حس مثبتی ایجاد میکند؛ اما اینها حداقل سطح ارتباط هستند. آنچه اهمیت دارد شکلگیری یک رابطه مستمر، هدفمند و ارزشآفرین مبتنی بر تحلیل رفتار مشتری است.
در نهایت تا زمانی که این تغییر نگاه در سطح فرهنگ سازمانی بانکها نهادینه نشود سایر اجزا نظیر فرآیندها، سیستمها و مدلهای کسبوکار، بهصورت کامل متحول نخواهند شد. این موضوع به نظرم اصلیترین بدهکاری نظام بانکی به مشتریان محسوب میشود.
در شکلگیری این نگاه و تعامل جدید، نقش مدیران بانکی، مشتریان و رگولاتور را چگونه ارزیابی میکنید؟
بیتردید نقش تعیینکننده در این تحول با مدیریت ارشد بانکها خواهد بود. نسبت دادن عدم تغییر به محدودیتهای رگولاتوری، توضیح کاملی نیست. رگولاتور قطعاً نقشی اثرگذار دارد اما در همین چارچوب نیز امکان طراحی راهحل و پیشبرد تحول مهیا است. تجربه فینتکها و استارتآپها نشان میدهد که میتوان در محدودههای مقرراتی، نوآوری را پیش برد.
تحول واقعی زمانی رخ میدهد که این اراده در سطح مدیریت ارشد شکل بگیرد و به لایههای پایینتر سازمان تسری پیدا کند. نمونه آن را در مقطعی از تحول بانکداری کشور شاهد بودهایم؛ جایی که با ورود بانکهای خصوصی، صرفاً با تغییر در نحوه مواجهه با مشتری، از طراحی فضای شعب تا نوع تعامل کارکنان، استاندارد خدمات بانکی تغییر کرد و سایر بانکها نیز ناگزیر به انجام آن شدند. این تجربه نشان میدهد که تغییر، از اراده مدیریتی آغاز میشود.
با این حال، یکی از موانع جدی امروز، دوره کوتاه مدیریت در بانکها است. دورههای مدیریتی محدود تمرکز را به سمت اقدامات زودبازده سوق میدهد و مجال شکلگیری برنامههای تحولآفرین میانمدت و بلندمدت را کاهش میدهد. در چنین شرایطی، تغییرات بنیادین به ویژه در حوزه فرهنگ سازمانی کمتر در اولویت قرار میگیرد.
به تعویق انداختن تغییر «فرهنگ تعامل با مشتری» چه پیامدهایی خواهد داشت؟
این موضوع به ویژه در حوزه مشتریان حقوقی خود را نشان میدهد. در بسیاری از موارد، تعامل با این دسته از مشتریان به ارائه منابع مالی محدود میشود، در حالی که نیاز آنها فراتر از تأمین نقدینگی است. کسبوکارها به خدمات سریع، یکپارچه و مبتنی بر شناخت نیاز دارند.
امروز در برخی موارد، یک مشتری حقوقی برای دریافت یک خدمت باید زمان قابلتوجهی منتظر بماند. این تأخیر، «هزینه فرصت» بالایی برای او ایجاد میکند و طبیعی است که پس از دریافت منابع، تمایل به حفظ ارتباط بلندمدت با بانک کاهش پیدا خواهد کرد.
در مقابل، اگر بانک با ایجاد یک اکوسیستم کارآمد، شرکتها را در قالب یک پلتفرم به یکدیگر متصل کند و علاوه بر منابع مالی بتواند ابزارهای اعتباری متنوع در اختیار آنها قرار دهد قطعاً جریان فعالیت اقتصادی روانتر میشود. در این مدل، اتکا به «پول داغ» کاهش مییابد و اعتبار به عنوان یک ابزار کلیدی جایگزین میشود؛ موضوعی که میتواند به بهبود کارایی اقتصادی و کنترل فشارهای تورمی نیز کمک کند.
تحقق این مدل، مستلزم بهرهگیری از دادههای دقیق و ایجاد زیرساختهای اطلاعاتی قابل اتکا است. بدون شناخت کافی از مشتریان و تعاملات آنها، امکان طراحی ابزارهای اعتباری مؤثر وجود ندارد.
در نهایت توجه راهبردی به مشتریان حقوقی اهمیت بالایی دارد. این دسته از مشتریان، هسته شکلگیری اکوسیستمهای بانکی هستند و توسعه تعامل با آنها به صورت مستقیم بر کیفیت خدمات به مشتریان خرد نیز اثر میگذارد.
با شکلگیری یک اکوسیستم کارآمد، مدل درآمدی بانک نیز از اتکا به «حاشیه سود» فاصله میگیرد و به سمت خلق ارزش مشترک با مشتریان حرکت میکند.
آیا مدیران بانکها واقعاً برای مشتریان حقوقی اولویت قائل نیستند؟ با توجه به سهم بالای این مشتریان در درآمد بانکها، مسئله را باید در نگاه مدیریتی جستوجو کرد یا در ضعف ساختارها و روابط؟
این موضوع بیش از آنکه به بیتوجهی مدیریتی مربوط باشد به ضعف در سیستمها و فرآیندها بازمیگردد. در عمل بسیاری از مدیران ارشد بانکها توجه ویژهای به مشتریان حقوقی دارند و برای حفظ و توسعه این روابط حتی در سطح تعاملات مستقیم و مستمر با شرکتهای بزرگ تلاش میکنند.
چالش اصلی از جایی آغاز میشود که این توجه مدیریتی باید به خدمت واقعی تبدیل شود اما محدودیتهای فرآیندی و زیرساختی در سطح عملیاتی، مانع از ارائه به موقع و مؤثر خدمات میشود. سامانههای موجود، به ویژه در لایه Core Banking، عمدتاً متناسب با نیازهای پیچیده و حساس به زمان (Time-sensitive) مشتریان حقوقی طراحی نشدهاند.
در نتیجه فاصلهای میان وعده و اجرا شکل میگیرد. ممکن است در سطح مدیریت ارائه یک خدمت در بازه زمانی کوتاه تعهد داده شود اما در عمل به دلیل کندی فرآیندها و نبود زیرساخت مناسب، همان خدمت با تأخیر قابلتوجه ارائه میشود. برای یک بنگاه اقتصادی، این تأخیر به معنای از دست رفتن فرصت بازار است!
این ناترازی چه پیامدی برای بازار و نقش بانکها دارد؟
وقتی بانک نتواند نیازهای فوری مشتری حقوقی را پاسخ دهد، این خلأ به سرعت توسط بازیگران دیگر پر میشود. شرکتهایی خارج از نظام بانکی با پذیرش ریسک و طراحی پلتفرمهای چابک، همان خدمات را با هزینه بالاتر در اختیار مشتری قرار میدهند. در واقع بانک به دلیل محدودیتهای ساختاری، بخشی از بازار خود را واگذار میکند؛ بازاری که میتوانست با هزینه کمتر و کارایی بالاتر در اختیار نظام بانکی باشد.
برای اصلاح این وضعیت، لازم است زیرساختها و فرآیندها بهگونهای بازطراحی شوند که پاسخگویی به نیازهای فوری مشتریان حقوقی امکانپذیر شود. در کنار آن باید بسترهایی برای همکاریهای میانمدت و بلندمدت با این مشتریان نیز شکل بگیرد.
تا زمانی که خدمات پایه به عنوان نیاز ابتدایی همکاری به این دسته از مشتریان ارائه نشود و نقش مشتری به عنوان شریک تجاری در فرآیندهای بانکی بازتعریف نشود، طبیعی است که مشتریان تمایلی به ورود به تعاملات عمیقتر و بلندمدت با بانک نداشته باشند. این موضوع یکی از گلوگاههای اصلی در توسعه اکوسیستمهای بانکی است.
شما به نوعی ضعف نگاه پلتفرمی در نظام بانکی کشور اشاره کردید؛ در حالی که این رویکرد در بانکداری جهانی به طور جدی دنبال میشود. ارزیابی شما از وضعیت فعلی چیست؟
در نظام بانکی ایران به ویژه در بانکهای بزرگ، نگاه پلتفرمی هنوز به صورت جدی شکل نگرفته است. وقتی از «سیستم بانکی» صحبت میشود تمرکز عمدتاً بر Core Banking است؛ یعنی سپرده، تسهیلات و ضمانتنامه. اینها در واقع خدمات پایه بانکداری هستند اما پاسخگوی نیازهای متنوع و پویای امروز نیستند.
مسئله اصلی این است که همچنان تلاش میکنیم با همان ابزارها و رویکردهای گذشته به نیازهای جدید پاسخ دهیم؛ در حالی که ماهیت تقاضا به طور اساسی تغییر کرده است. امروز مشتری به ویژه نسل جدید انتظار خدمات متنوع، سریع و متناسب با بسترهای دیجیتال را دارد. این انتظارات در تعامل با شبکههای اجتماعی و پلتفرمهای مختلف شکل گرفته و به سرعت در حال تغییر است.
این فاصله چگونه در عملکرد بانکها خود را نشان میدهد؟
یکی از مهمترین نشانهها، زمان طولانی ارائه خدمات جدید یا همان Time to Market است. حتی در بهترین حالت، ارائه یک خدمت جدید در نظام بانکی ماهها زمان میبرد، در حالی که نیاز بازار لحظهای و پویا است. این ناترازی باعث میشود بانکها عملاً از جریان اصلی نوآوری عقب بمانند.
از سوی دیگر، آنچه به عنوان تحول دیجیتال معرفی شده، در بسیاری از موارد صرفاً انتقال خدمات سنتی به بسترهای جدید است. اینترنت بانک و موبایل بانک در عمل همان خدمات شعبه هستند که به صورت دیجیتال ارائه میشوند بدون آنکه تغییری در ماهیت خدمت یا تجربه مشتری ایجاد شود.
ریشه این مسئله به نبود نگاه مبتنی بر «نیاز مشتری» بازمیگردد. به جای طراحی خدمات بر اساس خواستههای واقعی مشتری، خدمات موجود را صرفاً دیجیتالی کردهایم. در حالی که در رویکرد پلتفرمی، نقطه شروع نیاز مشتری است و خدمات باید به صورت چابک و ارزشآفرین حول این نیازها شکل بگیرند.
تا زمانی که این تغییر رویکرد اتفاق نیفتد، حرکت به سمت بانکداری پلتفرمی و رقابت با بازیگران جدید عملاً با محدودیت جدی مواجه خواهد بود.
تاکید مدیرعامل شرکت «بهسازان ملت» بر نیازسنجی مشتریان: ضرورت تحول در بانکداری متمرکز ایران
به نظر شما ریشه این ایستایی در نظام بانکی چیست؟ و آیا این موضوع به نبود نگاه فناوریمحور در هیئتمدیرهها بازمیگردد یا به ناهماهنگی میان مدیریت و بخش فنی؟
این مسئله تکعاملی نیست و باید آن را در چند لایه بررسی کرد. یکی از چالشها همین شکاف میان نگاه مدیریتی، فنی و عملیاتی است اما مهمتر از آن نبود یک رویکرد جامع در تصمیمگیری است.
واقعیت این است که حل مسائل بانکداری امروز صرفاً با تکیه بر یک بُعد، چه فناوری و چه کسبوکار ممکن نیست. اگر نگاه صرفاً فنی باشد ممکن است یک سامانه کارآمد طراحی شود اما در اجرا با موانع فرآیندی، الزامات نظارتی یا حتی عدم پذیرش در شبکه شعب مواجه شود. در مقابل نیز تصمیمگیری بدون درک صحیح از ظرفیتهای فناوری به نتیجه مطلوب نخواهد رسید.
بنابراین موضوع کلیدی در سطح راهبردی شکل میگیرد. در هیئت مدیره و سطوح تصمیمساز نیاز به حضور نگاه استراتژیک وجود دارد؛ نگاهی که بتواند همزمان بازار، نیاز مشتری، محدودیتهای عملیاتی و ظرفیتهای فناوری را در کنار هم ببیند و بر اساس آن نیز مسیر چندساله بانک را ترسیم کند.
تجربه مشابهی در بانک ملت رخ داد. من به خوبی به یاد دارم که در سال ۷۹ این بانک مانند بسیاری از بانکهای دولتی آن زمان، سازمانی سنتی و کمتحرک بود اما با تصمیم هیئت مدیره وقت، آقایان ساروخانی و منوچهری، برای حرکت جدی به سمت فناوری اطلاعات، نقطه عطفی در مسیر بانک قرار گرفت. پس از آن، آقای دیواندری با ادامه همان رویکرد، تحول بانک را سرعت داد و بانک ملت را به یک بازیگر پیشرو در این حوزه تبدیل کرد.
خلأ تصمیمهای راهبردی چه پیامدی برای بانکها داشته است؟
مهمترین پیامد، نبود نقشه راه منسجم و در نتیجه حرکتهای مقطعی و ناپایدار است. تجربه نشان داده هر زمان تصمیم راهبردی مشخص و مستمری وجود داشته امکان تحول نیز به صورت خودکار فراهم شده است.
در مقابل وقتی افق مدیریتی کوتاه باشد، تمرکز از برنامهریزی بلندمدت به اقدامات زودبازده تغییر خواهد کرد و همین موضوع مانع شکلگیری تحول پایدار میشود.
در جمعبندی میتوان گفت چالش اصلی نه صرفاً کمبود فناوری یا ناهماهنگی میان واحدها بلکه خلأ در سطح استراتژی و نقشه راه است؛ موضوعی که ریشه آن به کوتاهمدت بودن نگاه مدیریتی بازمیگردد!
با رشد پرداختهای الکترونیک و تغییر رفتار نسل جدید، به ویژه نسل Z، مهمترین نیازهای امروز شبکه پرداخت از منظر سرعت، امنیت و تجربه مشتری چیست و چه تحولاتی باید رخ دهد؟
پیش از پاسخ به این سؤال، باید به یک نکته اساسی اشاره کنم و آن این است که ما در بسیاری از موارد، شناخت دقیقی از نسل Z نداریم و همین مسئله باعث شده در طراحی خدمات، به برداشتهای سطحی بسنده کنیم.
در حال حاضر برخی از خدماتی که به عنوان پاسخ به نیاز این نسل معرفی میشوند (مانند تغییرات ظاهری یا امکانات حداقلی) بیشتر جنبه کوتاهمدت و نمایشی دارند و نمیتوانند مبنای شکلگیری یک رابطه پایدار با مشتری باشند. این رویکرد نه به ایجاد وفاداری منجر میشود و نه پاسخگوی نیازهای واقعی این نسل است.
در این صورت نقطه شروع طراحی خدمات برای این نسل چیست؟
نقطه شروع به نظرم «شناخت دقیق و چندبعدی مشتری نسل Z» است. این نسل یک گروه یکدست نیست و در موقعیتهای مختلف نظیر دانشجو، نیروی کار، کارآفرین، فعال حوزه فناوری یا سایر حوزهها نیازهای متفاوتی دارد. بدون تفکیک این نیازها، طراحی خدمت مؤثر امکانپذیر نیست.
در شبکه پرداخت نیز این موضوع به صورت مستقیم اثرگذار است. سرعت، امنیت و تجربه کاربری زمانی معنا پیدا میکند که خدمت دقیقاً در پاسخ به یک نیاز واقعی طراحی شده باشد. در غیر این صورت حتی اگر از نظر فنی بهبودهایی ایجاد شود، تأثیر عمیقی بر رضایت و ماندگاری مشتری نخواهد داشت.
این رویکرد چه تفاوتی با وضعیت فعلی ایجاد میکند؟
تفاوت اصلی در نگاه بلندمدت به مشتری است. باید به جای ارائه خدمات مقطعی برای هر گروه از این نسل یک مسیر تعامل تعریف شود؛ مسیری که متناسب با مراحل مختلف زندگی و فعالیت حرفهای آنها تکامل پیدا کند.
در چنین مدلی بانک میتواند از یک ارائهدهنده خدمت به یک شریک بلندمدت تبدیل شود. این همان نقطهای است که وفاداری واقعی شکل میگیرد و مشتری در طول زمان، تعامل خود را با بانک حفظ و حتی توسعه میدهد.
در حال حاضر کمتر نمونهای از این نگاه ساختارمند و مبتنی بر نقشه راه در شبکه بانکی دیده میشود. در حالی که طراحی چنین مدلی پیشنیاز پاسخگویی مؤثر به نیازهای نسل جدید و تحول واقعی در شبکه پرداخت است.
با ظهور فناوریهایی مانند هوش مصنوعی و بلاکچین، به نظر میرسد بانکداری در آستانه یک تحول جدی قرار دارد. این فناوریها چه نقشی در آینده بانکداری به ویژه در ارائه خدمات شخصیسازیشده خواهد داشت و بانکها برای بهرهگیری از آنها به چه زیرساختهایی نیاز دارند؟
یکی از مهمترین جهتگیریهای پیشروی بانکداری، حرکت از مدل ارائه «خدمات یکسان به همه مشتریان» به سمت «شخصیسازی برای هر مشتری» است. بانکداری در گذشته مبتنی بر ارائه خدمات یکسان بود و سپس به سمت ارائه سرویس به صورت سفارشیسازی محدود (Customization) حرکت کرد و امروز در آستانه ورود به دوران ارائه سرویس به صورت منحصربهفرد به هر مشتری (Hyper Personalization) است.
هوش مصنوعی در این مسیر نقش کلیدی دارد. با اتکا به تحلیل دادههای رفتاری، سوابق تعامل و الگوهای مالی مشتری میتوان خدماتی متناسب با نیاز و شرایط هر فرد طراحی و ارائه کرد. این موضوع صرفاً به بهبود تجربه کاربری محدود نمیشود بلکه به تصمیمسازی هوشمند در ارائه خدمات نیز گسترش پیدا میکند.
این سطح از شخصیسازی در عمل چگونه خود را نشان میدهد؟
اولویتبندی خدمات، پیشنهادهای مالی، نحوه تعامل و حتی تجربه کاربری در این مدل متناسب با ویژگیهای هر مشتری تنظیم میشود. به عنوان مثال نوع خدمات پیشنهادی، زمان ارائه آنها و حتی نحوه نمایش اطلاعات میتواند بر اساس رفتار و نیاز هر فرد تغییر کند.
گام بعدی، حرکت به سمت «دستیارهای هوشمند» یا مدلهای مبتنی بر عامل (Agent-based) است؛ جایی که سیستم نه تنها پیشنهاد ارائه میدهد بلکه میتواند به صورت فعال برخی اقدامات را برای مشتری انجام دهد. برای نمونه بر اساس تحلیل وضعیت مالی، پیشنهاد تسهیلات یا سایر خدمات به صورت پیشدستانه ارائه میشود.
اگر بخواهیم نگاه واقعبینانهتری داشته باشیم، هسته اصلی این تحول در «تحلیل داده» نهفته است. بدون زیرساختهای تحلیلی قوی و دادههای باکیفیت، استفاده مؤثر از هوش مصنوعی امکانپذیر نیست.
این تحول چه تغییری در مدل تعامل بانک با مشتری ایجاد میکند؟
مدل تعامل از حالت واکنشی به حالت پیشدستانه (Proactive) تغییر میکند. به جای اینکه مشتری برای دریافت خدمت به سراغ بانک برود این بانک است که بر اساس شناخت و تحلیل، خدمات مناسب را در زمان مناسب پیشنهاد میدهد یا حتی اجرا میکند.
در چنین مدلی، بانکداری به سمت «خودکارسازی هوشمند» حرکت میکند؛ جایی که بسیاری از فرآیندها بدون دخالت مستقیم مشتری انجام میشود و نقش بانک به عنوان یک دستیار مالی هوشمند تقویت میشود.
این مسیر، آیندهای است که بانکداری جهانی به سمت آن حرکت میکند و برای تحقق آن بانکها باید به طور همزمان روی داده، زیرساختهای تحلیلی و بازطراحی تجربه مشتری سرمایهگذاری کنند.
ممکن است برخی مدیران در سطوح مختلف برابر ورود هوش مصنوعی به فرآیندهای بانکی مقاومت کنند؛ به ویژه با این نگرانی که جایگاه آنها تحت تأثیر قرار بگیرد. آیا این مقاومت میتواند مانع بهرهبرداری از این فناوری شود؟
مقاومت برابر فناوریهای تحولآفرین، پدیده جدیدی نیست و در مورد هوش مصنوعی نیز قابل انتظار است اما این مقاومت در عمل پایدار نخواهد بود. تجربه تحولات پیشین نشان داده که سازمانها و افرادی که خود را با روندهای فناوری تطبیق ندهند به تدریج از چرخه رقابت خارج میشوند.
هوش مصنوعی یک تغییر تدریجی و محدود نیست بلکه بخشی از یک موج عظیم در تحول دیجیتال است. در چنین شرایطی انتخاب پیشروی سازمانها روشن است: یا باید این تحول را مدیریت و از آن بهرهبرداری کنند یا ریسک از دست دادن مزیت رقابتی خود را بپذیرند.
این موضوع در فضای رقابتی بانکها چه پیامدی دارد؟
رقابت در این حوزه صرفاً میان بانکها نیست. بازیگران جدید، از استارتآپها تا شرکتهای فناوری میتوانند با استفاده مؤثر از این ابزارها، بخشهایی از بازار را به خود اختصاص دهند. در چنین فضایی حتی بازیگران کوچک اما چابک نیز میتوانند برای سازمانهای بزرگ چالش ایجاد کنند.
به همین دلیل استفاده از ظرفیتهای هوش مصنوعی یک انتخاب نیست بلکه به یک ضرورت راهبردی تبدیل شده است. این فناوری میتواند در بهبود بهرهوری، ارتقای کیفیت تصمیمگیری و توسعه خدمات جدید نقش مؤثری داشته باشد و در نهایت به خلق ارزش و درآمد منجر شود.
ساختار بانکهای ایرانی برای ورود فناوریهای نوین چقدر مؤثر است؟
ساختار مالکیت و حکمرانی در بانکها بیتأثیر نیست؛ در محیطهایی که ذینفعان سازمان ارتباط مستقیمتری با نتایج عملکرد دارند انگیزه برای پذیرش و بهرهگیری از نوآوریها بیشتر است. همچنین در ساختارهایی که این پیوند ضعیفتر است، تصمیمگیری برای ورود به حوزههای جدید ممکن است با احتیاط بیشتری انجام شود. با این حال مستقل از این تفاوتها، روند تحول دیجیتال و نقش فناوریهایی مانند هوش مصنوعی بهگونهای است که در بلندمدت همه بازیگران را به سمت تطبیق با این تغییرات سوق خواهد داد.
بانکداری آینده صرفاً ارائه خدمات مالی نیست و به سمت شکلگیری اکوسیستمهای دیجیتال حرکت میکند. برای تحقق این اکوسیستمها چه ترکیبی از خدمات مالی و غیرمالی لازم است و چه زیرساختهایی باید فراهم شود؟ همچنین سطح همکاری با فینتکها و لندتکها چگونه باید تعریف شود؟
برای شکلگیری یک اکوسیستم بانکی واقعی، باید آن را متشکل از سه لایه اصلی دید.
لایه اول «پلتفرم داده» است؛ جایی که دادههای مشتریان و تعاملات آنها به صورت ساختاریافته جمعآوری، تحلیل و به یک ابزار تصمیمسازی تبدیل میشود. بدون این لایه عملاً امکان طراحی خدمات هوشمند وجود ندارد.
لایه دوم «خدمات مالی و بانکی» است؛ یعنی همان زیرساختهای Core Banking که ستون فقرات عملیات مالی را تشکیل میدهد و خدمات پایهای مانند سپرده، تسهیلات و ضمانتنامه را پوشش میدهد.
لایه سوم «خدمات تکمیلی و اکوسیستمی» است؛ شامل شرکتهای وابسته و شرکای استراتژیک مانند بیمه، لیزینگ، تأمین سرمایه، صرافی و سایر خدمات مکملی که در زنجیره ارزش مشتری نقش دارند. در کنار اینها خدماتی که از سمت رگولاتور یا سایر نهادها ارائه میشود نیز باید در همین بستر قابل تجمیع باشد.
در چنین ساختاری، بانک صرفاً ارائهدهنده خدمت نیست بلکه نقش «هماهنگکننده یک بازار دیجیتال» را ایفا میکند؛ بازاری که در آن بازیگران مختلف به هم متصل هستند و خدمات به صورت یکپارچه به مشتری ارائه میشود.
اگر بخواهم سادهتر بیان کنم این اکوسیستم شبیه یک شبکه بههمپیوسته از چرخدندهها است. هر بازیگر بخشی از این سیستم را به حرکت درمیآورد و ارزش نهایی از تعامل این اجزا ایجاد میشود. وظیفه بانک این است که این شبکه را توسعه دهد تا بازیگران بیشتری را وارد کند و در نهایت سهم خود را در خلق ارزش از محل کارمزد، داده و مشارکت در زنجیره ارزش افزایش دهد.
بانک در این اکوسیستم چه نقشی دارد؟
بانک باید یا نقش بازیگر اصلی را داشته باشد یا حداقل یکی از بازیگران کلیدی اکوسیستم باشد. هرچه نقش بانک در این شبکه پررنگتر باشد سهم آن از ارزش ایجادشده نیز بیشتر خواهد بود. این ارزش میتواند از محل خدمات، داده یا مشارکت در فعالیتهای اقتصادی ایجاد شود.
نکته مهم این است که در بانکداری آینده، الزاماً نقطه شروع یا پایان خدمات بانک نخواهد بود. ممکن است مشتری از یک پلتفرم خارج از بانک وارد یک زنجیره خدمات شود اما بانک در بخشی از این زنجیره نقش ایفا کند؛ یا برعکس، فرآیند در بانک آغاز اما در اکوسیستمهای دیگر تکمیل شود.
این مدل تجربهای یکپارچه برای مشتری ایجاد میکند. مشتری به جای مراجعه به چندین نهاد مختلف مجموعهای از خدمات مانند مالی، بیمه، سفر، درمان یا مشاوره را در یک بستر دریافت میکند. همین یکپارچگی، عامل اصلی وفاداری و انتخاب اکوسیستم خواهد بود.
در نهایت این مسیر یک الگوی جهانی است و بانکهای بزرگ دنیا نیز در همین جهت حرکت کردهاند. تفاوت در این است که ما هنوز در مراحل ابتدایی این تحول قرار داریم و فاصله قابلتوجهی با استانداردهای جهانی وجود دارد؛ فاصلهای که نشان میدهد حرکت به سمت اکوسیستممحوری برای ما یک انتخاب نیست و یک ضرورت است.
آیا میتوان سوپراپلیکیشنهایی مانند اسنپ را جایگزین پاسخ به مطالبات جدید مشتریان در نظام بانکی دانست؟
سوپراپلیکیشنهایی مانند اسنپ نمونههای موفقی از مدلهای پلتفرمی هستند اما موضوع را نباید به یک یا چند بازیگر محدود کرد. ما در فضای دیجیتال با یک اکوسیستم پویا و در حال تکامل مواجه هستیم که بازیگران متعددی در آن میتوانند فعالیت کنند.
نکته کلیدی این است که اکوسیستم یک ساختار ایستا نیست بلکه یک موجود زنده و در حال رشد است. برای موفقیت در چنین فضایی، بازیگران باید به صورت مستمر در حال یادگیری، بهروزرسانی و توسعه ظرفیتهای خود باشند.
در واقع رقابت در این حوزه شبیه یک فرآیند دائمی آمادهسازی و بهبود است. هر بازیگری که بتواند خود را با این پویایی هماهنگ کند، قادر خواهد بود ارزشهای جدید خلق کند و سهم بیشتری از کاربران را جذب کند.
از این منظر سوپراپلیکیشنها یکی از اجزای اکوسیستم هستند و نه جایگزین آن. اکوسیستم مفهومی گستردهتر است که مجموعهای از خدمات، بازیگران و تعاملات را در بر میگیرد و سوپراپلیکیشنها تنها یکی از ابزارهای تحقق آن محسوب میشوند.
با توجه به مقررات جدید بانک مرکزی، به نظر میرسد نئوبانکها در ایران به جای یک مدل بانکداری مستقل، بیشتر در حد یک پوسته باقی ماندهاند. چرا این مفهوم در ایران به شکل واقعی شکل نگرفت و تعداد نئوبانکهای مؤثر محدود است؟
مسئله اصلی این است که درک دقیقی از مفهوم نئوبانک وجود ندارد. نئوبانک صرفاً یک کانال دیجیتال یا نسخه جدیدی از بانک سنتی نیست بلکه یک مدل کسبوکار با منطق متفاوت است.
نئوبانک باید بر پایه یک استراتژی روشن و مسیر توسعه تدریجی شکل بگیرد؛ مسیری که مشخص کند امروز چه خدماتی ارائه میشود، در آینده به چه سمت حرکت میکند و در نهایت قرار است چه نقشی در اکوسیستم مالی ایفا کند.
در تجربهای که در ایران شکل گرفته در بسیاری از موارد فقط ظاهر یا پوسته این مفهوم پیادهسازی شده است، بدون اینکه منطق کسبوکار آن به درستی تعریف شود. طبیعی است که در چنین شرایطی، مسیر به سمت تکرار مدل بانکداری سنتی پیش میرود و تمایز از بین خواهد رفت.
این وضعیت چه نتیجهای برای نئوبانکها خواهد داشت؟
زمانی که تفاوت بنیادین با بانک سنتی وجود نداشته باشد، نئوبانک به تدریج به یک موبایل بانک پیشرفته تبدیل میشود. در این حالت، ارزش افزودهای که انتظار میرود از این مدل ایجاد شود محقق نخواهد شد.
نئوبانک واقعی باید بتواند بر اساس نیازهای جدید بازار مانند نسلهای جدید مشتریان، مدلهای خدماتی متفاوت ارائه دهد. اگر این تمایز شکل نگیرد صرف تغییر نام یا تبدیل به یک بستر دیجیتال، تغییری در ماهیت بانکداری ایجاد نمیکند. به همین دلیل، آنچه امروز در برخی موارد تحت عنوان نئوبانک مطرح میشود بیشتر توسعه دیجیتال بانکهای موجود است تا یک مدل مستقل بانکداری!
هلدینگهای فناوری در ساختار بانک باید چه تعاملی با معاونت فناوری داشته باشند؟ آیا باید در تقابل باشند، همپوشانی داشته باشند یا هلدینگ نقش پیشرو و جداگانهای را ایفا کند؟
پاسخ این سؤال در وهله اول به «استراتژی» بازمیگردد و نه به چیدمان سازمانی. پیش از تعیین نقش هلدینگ باید روشن باشد اساساً چرا چنین ساختاری ایجاد شده است.
هلدینگها در مدلهای حرفهای با هدف سیاستگذاری و راهبری کلان شکل میگیرند. وظیفه آنها این است که مجموعهای از شرکتها را در یک حوزه مشخص در مسیر یک هدف و استراتژی کلان هدایت کنند. در این چارچوب نهاد بالادستی بانک یا شرکت مادر جهتگیری کلان را تعیین میکند و هلدینگ مسئول تبدیل آن به نقشه راه و نظارت بر اجرای آن است. شرکتهای زیرمجموعه نیز باید بر اساس این نقشه راه، برنامههای عملیاتی ارائه دهند و در چارچوب مشخص حرکت کنند. چالش اصلی اینجاست که در بسیاری از موارد این نقشها به درستی تفکیک نشدهاند. هلدینگها به تدریج از نقش راهبردی فاصله میگیرند و درگیر فعالیتهای اجرایی میشوند؛ در حالی که هدف اصلی آنها چیز دیگری بوده است یا برعکس. این تغییر مسیر معمولاً ناشی از نبود استراتژی شفاف یا عدم پایبندی به آن است. وقتی هدف کلان مشخص نباشد ساختارهای میانی به جای ایفای نقش راهبری، خود به بخشی از عملیات تبدیل میشوند و در نتیجه کارکرد اصلی تضعیف میشود.
در یک ساختار صحیح باید از ابتدا مشخص باشد که هر هلدینگ چه مأموریتی دارد، چه اهدافی را دنبال میکند و چگونه عملکرد آن ارزیابی میشود. در غیر این صورت همپوشانی یا موازیکاری میان واحدهایی مانند هلدینگ و معاونت فناوری اجتنابناپذیر خواهد بود.
وجه تمایز شما به عنوان یک مجموعه فناوریمحور چیست؟ با توجه به نگاه و تعاریفی که ارائه کردید، چه چیزی این رویکرد را متفاوت میکند؟
تمایز اصلی در رویکرد به «طراحی خدمت برای مشتری» است. در بانک ملت تلاش بر این است که خدمات به گونهای طراحی و ارائه شود که با نیاز و انتظار واقعی مشتری همخوان باشد؛ حتی اگر تحقق این هدف مستلزم صرف هزینه یا پیچیدگی بیشتر در اجرا باشد.
به بیان دیگر اولویت در طراحی سرویسها، رضایت و تجربه مطلوب مشتری است نه صرفاً بهینهسازی هزینههای کوتاهمدت. طبیعی است که در این مسیر، هزینه ارائه خدمات نسبت به گذشته افزایش پیدا میکند اما کیفیت و انطباق خدمت با نیاز مشتری حفظ میشود.
این نگاه باعث شده تمرکز بر «مطلوبیت خدمت از دید مشتری» به عنوان یک اصل راهبردی دنبال شود و همین موضوع، وجه تمایز رویکرد بانک در مقایسه با مدلهای سنتیتر باشد.
این نگاه تمرکز بر «مطلوبیت خدمت از دید مشتری» را به یک اصل راهبردی تبدیل کرده است؛ رویکردی که بانک ملت را از الگوهای سنتی متمایز میکند و تمایز در ماهیت خدمات آن را نیز همچنان حفظ کرده است.
به عنوان یک مجموعه فناوریمحور، آیا در حوزه توکنایزیشن برنامه یا محصول مشخصی در دستور کار دارید؟
در ایران یکی از چالشهای جدی این است که مفاهیم فناوری جدید به درستی در بستر واقعی خود فهم و پیادهسازی نمیشوند. به محض ورود یک مفهوم تازه، آن را بزرگنمایی میکنیم و بدون توجه به بلوغ آن فناوری تلاش برای پیادهسازی گسترده آغاز میشود. تجربههایی مانند بلاکچین نمونه روشن این موضوع است.
توکنایزیشن نیز در حال حاضر در همین مرحله قرار دارد. این فناوری هنوز در سطح جهانی به بلوغ کامل نرسیده و بیشتر در قالب تجربههای محدود و آزمایشی در حال توسعه است؛ بنابراین ورود شتابزده به آن میتواند نتیجه معکوس داشته باشد.
ما نیز در این حوزه بررسیها و برخی آزمونهای اولیه داشتهایم اما به این جمعبندی رسیدهایم که شرایط فعلی برای بهرهبرداری عملیاتی مناسب نیست. یکی از دلایل مهم این موضوع، بستر اقتصادی و ریسکهای کلان موجود است؛ جایی که نوسانات شدید اقتصادی و عدم ثبات میتواند کارکرد این نوع فناوریها را تحت تأثیر قرار دهد.
از سوی دیگر ورود زودهنگام به فناوریهای ناپخته میتواند اثرات رفتاری نامطلوبی در سازمان ایجاد کند؛ به این معنا که تجربههای اولیه ناموفق، در آینده موجب مقاومت برابر پذیرش نسخههای بالغتر همان فناوری شود.
به همین دلیل نگاه ما در این مرحله مبتنی بر رصد، مطالعه و پایش تحولات این حوزه است تا در زمان مناسب و با بلوغ کافی فناوری، امکان استفاده مؤثر از آن فراهم شود.
اگر بخواهید جمعبندی نهایی از صحبتهایتان ارائه دهید، مهمترین نکتهای که مایل هستید مطرح شود چیست؟
جمعبندی من بیشتر یک درخواست راهبردی است تا یک جمعبندی صرف. تحول در صنعت بانکداری نیازمند زمان، ثبات و فرصت برای اجرا است.
اگر امکان داشته باشد، باید یک بازه زمانی چندساله برای طراحی و پیادهسازی واقعی تحول در نظر گرفته شود؛ به گونهای که بتوان تجربهها و ایدهها را به سیستمهای عملیاتی تبدیل کرد و سپس درباره نتایج آن قضاوت کرد. نگاه کوتاهمدت و تمرکز بر خروجیهای فوری و نمایشی معمولاً مانع شکلگیری تحول پایدار میشود. در حالی که تغییرات بنیادین در این صنعت ذاتاً زمانبر هستند و نیاز به آزمون، اصلاح و بلوغ دارند.
درخواست اصلی من این است که فرصت کافی برای ساختن داده شود و سپس بر اساس نتایج واقعی درباره مسیر قضاوت شود نه بر مبنای دستاوردهای مقطعی و کوتاهمدت.
